– Équipe permanente ou projet
– 2 jours avec toute l’équipe.
– 1 demie journée par mois pendant trois mois
Prise de contact par l’entreprise auprès du coach
Entretien avec le la commanditaire : patron.ne, directeur.trice, ressources humaines
Entretien avec le manager de l’équipe
Entretien avec l’équipe sans le manager
Synthèse de la demande avec toutes les parties
Style et principe actif
Comment ne plus entendre ce type de témoignage ? « Oui, on fait des formations, des coachings, des trucs de construction d’équipe et puis quand on revient au réel, quelques trucs subsistent mais rien ne change vraiment dans le fonctionnement. »
Nous pouvons sommairement dessiner deux expérimentations du coaching d’équipe.
La première l’expérimentation disons analogique qui s’effectue en choisissant une pratique parallèle par exemple : « Booster l’agilité de vos équipes avec l’improvisation culinaire » (Les papilles connectives : https://www.papilles-connectives.com/) à partir de laquelle coachs et équipe tirent des enseignements à appliquer en situation réelle.
Et la seconde que je nomme l’expérimentation directe en situation réelle.
Nous travaillons immédiatement sur la situation réelle de l’équipe, son activité, son projet, etc … en considérant bien sûr la demande préalable du commanditaire, du manager, de l’équipe. Puis selon qu’il s’agisse d’une équipe nouvelle ou ancienne, nous construisons ou reconstruisons son fonctionnement global étape par étape dont on vérifiera les acquis à travers une expérimentation parallèle à travers des jeux et exercices qui permettront d’observer et ajuster les applications personnelles, les croyances et les comportements.
Les Outils pratiques :
1 – Questions, réponses et décisions collectives, interactives et guidées par le coach
2 – Mise en situations réelles ou réalistes
3 – Entraînement aux situations récurrentes et nécessaires du travail en équipe :
la réunion (objectifs, décision en situation précise, crise, bilan etc…)
la résolution de conflit,
l’application concrète en phase réalisation.
4 – Après quelques étapes, expérimentation analogique à travers jeux et exercices
5 – Transmission de méthode : CNV etc… A.I.
5 – Et le non dits… ? (parité, salaires, mésententes, pouvoir, relations secrètes)
6 – Comment se parler les uns aux autres sans se blesser, sans discriminations, sans se mentir, sans se couper la parole, en s’écoutant …
Principes actifs
En coaching individuel, c’est le coaché qui construit les réponses, les solutions, les actions en collaboration avec le coach.
Il s’agit de faire même en coaching d’équipe, c’est l’équipe comprenant le manager qui construit les réponses, les solutions, des actions en collaboration avec le coach.
Comme dans le coaching individuel, le but est de réaliser un Plan d’Action composé d’Objectifs Généraux et d’Objectifs Spécifiques à réaliser.
Dans le coaching d’équipe une attention particulière et individualisée est accordée à la posture du manager de l’équipe afin de renforcer son leader ship, son autorité, son style.
La philosophie de cette proposition de coaching d’équipe
En raison du développement actuel de l’autonomie de pensée et d’action des individus et des groupes voire des peuples, il est vain de prétendre à les diriger sans les consulter, sans les concerter, sans construire avec eux solutions et actions. Nous n’en sommes pas encore à l’autogestion totale, nous avons encore besoin à bon escient d’autorité, de chef, de dirigeant, de manager, de leader mais vouloir par exemple orienter une équipe projet sans lui faire choisir elle même son fonctionnement, son identité, sa subsidiarité sans lui faire elle même choisir le sens de ce qu’elle fait, c’est aujourd’hui chose vaine à effets contre productifs.
Ce que je vous propose n’est donc pas pour construire votre équipe mais pour que votre équipe se construise elle-même, ce n’est pas pour que vous lui asséniez ses objectifs mais pour qu’elle les choisissent et les défendent elle même à l’intérieur de la vision que vous dessinez avec elle et dont vous êtes la ou le garant.e.
Au théâtre par exemple, le metteur en scène dessine une orientation mais s’il demande à son équipe de réaliser son projet alors il fait de ses acteurs des faiseurs et non des créateurs, des exécutants individualistes voire même des rivaux et non des acteurs engagés et solidaires. S’il veut aboutir à un spectacle vivant et non mort … Il doit préparer en avance une analyse et une vision de l’œuvre qu’il veut monter en fonction des éléments qui se trouvent dans cette œuvre et mettre concrètement en partage cette vision avec son équipe, c’est à dire procurer les conditions saines de l’appropriation, de la recherche collective et accepter que de nouvelles trouvailles, de nouvelles orientations se génèrent grâce à l’intelligence collective de son équipe jusqu’à un résultat qui bouscule, dépasse sa vision et qui soit l’œuvre de tous.
Ici le pouvoir est pouvoir de coordination et plus de subordination. En ce sens, nous pouvons utiliser le concept de management libéré à l’image de celui d’entreprise libérée. Et nous activerons les thèmes progressistes d’empowerment, initiative, responsabilité, coordination, médiation, autonomie, reconnaissance, management libéré ou encore d’intrapreunariat.
Références informatives :
– L’empowerment, donner aux salariés le pouvoir d’initiative P. LIGER – G. ROHOU
– Une définition de l’intrapreneuriat (http://www.intraprise-project.eu/index_fr.html)
« Si pratiquement tout le monde connaît le terme « entrepreneuriat », on ne peut pas en dire autant d’« intrapreneuriat ». Bien qu’apparus récemment dans le vocabulaire des affaires, les concepts d’intrapreneuriat et d’intrapreneur ont rapidement suscité l’intérêt du monde des affaires et des entreprises, et en particulier dans le secteur de pointe que sont les TIC. Les intrapreneurs sont des employés qui, au sein d’une société, pensent et agissent comme des entrepreneurs. Ils partagent les objectifs de la société, sont conscients de pouvoir contribuer à leur réalisation et sont décidés à mettre leurs idées en œuvre dans le cadre de l’entreprise en prenant des risques et en innovant. L’intrapreneuriat peut être librement défini comme une activité entrepreneuriale exercée dans le cadre d’une organisation, en faisant appel au potentiel et aux talents inexploités présents au sein de l’organisation. »
Étape 1 : Générer une alliance au sein de l’équipe
Outil 1 – Questions, réponses et décisions collectives, interactives, guidées par le coach
Puisque nous sommes des humains travaillant ensemble et que l’humain au travail est en souffrance par manque de considération générale et particulière, commençons par le considérer. Il arrive fréquemment que les membres d’une équipe ait été réunis mais ne se connaissent pas, aussi posons nous des questions du type « Qui sommes nous ? » …
Individuellement :
Qui suis je en positif ? (à travers trois expériences positives qui m’ont construit.e)
Qu’est-ce qui me touche dans la vie ?
Qu’est ce que j’ai envie d’apporter au monde ?
Quel sens je donne au travail ?
Quelle est ma devise ?
Collectivement :
Pourquoi cette équipe ? Quel est le but ?
Comment avons nous été réunis ?
De quelles compétences cette équipe est-elle faite ? (savoir être, savoir faire ?
Comment avons nous fonctionner jusqu’à présent ?
Comment fonctionnons nous ?
Qu’avons-nous réussi ?
Étape 2 : Quel fonctionnement choisissons nous de mettre en action ?
Outil 1 – Questions, réponses et décisions collectives, interactives et guidées par le coach
Le manager Quel est le rôle, la place, le pouvoir du manager ?
Qu’est-ce qu’un manager ?
Le, la ou les leaders Qu’est-ce qu’un leader ?
Est-ce la même personne que le manager ?
Dans une même équipe, peut-il y avoir un manager et un ou
des leaders ?
L’équipe Qu’est-ce qu’une équipe ?
Quel est le rôle, la place, le pouvoir de l’équipe par rapport au manager ?
Expérience réussie Racontez nous une expérience d’équipe réussie.
Que doit-il se passer dans une équipe pour qu’elle marche bien ?
Quel est le ferment d’une équipe ?
Expérience ratée Racontez nous une expérience d’équipe ratée ?
Qu’est-ce qui ne doit pas arriver dans une équipe ?
Quel est le poison d’une équipe ?
Les décisions Comment se prend une décision ?
Quelles différences entre proposition et décision ?
La démocratie, est-ce possible ? Avec quelle majorité 51/49 – 70/30 …
La fameuse autonomie Qu’est-ce que c’est que l’autonomie, le pouvoir d’agir,
l’empowerment, l’initiative, l’intrapreneuriat, la responsabilité,
l’engagement, la participation ?
Les tâches et responsabilités Comment répartir les rôles, les énergies, les tâches ?
Quelle est la situation souhaitée dans 6 mois ?
Comment gérer succès ou échec ?
Nos valeurs Quelles sont nos valeurs ?
Sommes nous alignés avec nos valeurs ?
Quelle est notre devise ?
=> Synthèse et validation du fonctionnement choisi
Étape 3 – Entraînement à la réunion constructive
- En quoi une réunion est-elle constructive ?
- Comment l’animer, en être le médiateur, le coordonnateur ?
- Comment écouter, ne pas se couper, participer et construire ?
- Comment se positionner en mode mentalité solution ?
- Comment aboutir à la décision et à l’action ?
Étape 4 – La réalité en jeu
Outil 2 – Mise en situations réelles ou réalistes
Prenons pour support soit une situation passée, soit la situation actuelle, soit une situation imaginée mais réaliste et envisageable. Par exemple un nouveau projet ou nouvelle phase d’un projet.
Répartition des tâches
Travaillons la responsabilisation, l’engagement, l’équilibre, la médiation, la décision, et l’action.
Le manager est médiateur, coordinateur.
Temps 1 – l’équipe choisit les tâches en présence du manager, mais sans son intervention.
Temps 2 – une fois que chacun a énoncé ses tâches, le manager évalue l’équilibre de la répartition des responsabilités et demande à ce que des proportions soient rééquilibrées.
Règle 4 : Dans ce travail en équipe, chacun s’engage à faire des concessions.
Règle 5 : Chacun peut exprimer ses frustrations mais s’engage à accepter la décision finale.
Étape 5 – Ancrer les acquis par des jeux et exercice appliqués.
Jouons à des jeux et des exercices de coordination pour ancrer les acquis, les prises de conscience de l’expérimentation de la situation réelle.
Étape 6 – Retour à la pratique de la situation réelle sous l’observation du coach en méta position
Ecoute et prise en compte des retours du coach.
Étape 7 – Entraînement à la résolution de conflit.
Étape 8 – Construction collective du sens
Outil 1 – Questions, réponses et décisions collectives, interactives et guidées par le coach
Le sens de ce que l’on produit.
Le sens du travail ensemble
Étape 9 – Bilan
Comment avons-nous fonctionner pendant ce coaching ?
Quelle est la situation souhaitée dans six mois ?
Quel est le Plan d’action en terme d’ Objectifs Généraux et d’Objectifs Spécifiques pour réaliser cette situation souhaitée ?
Étape 10 – Suivi du coaching
Une demie journée par mois avec toute l’équipe pendant trois mois.
